You sent the email. You explained the requirement. Everyone nodded in the meeting. And yet, two weeks later, people have interpreted the message differently. Communication models aren't just academic diagrams: they give project managers different lenses for diagnosing why communication isn't landing.
You sent the email. You explained the requirement. Everyone nodded in the meeting. And yet, two weeks later, people have interpreted the message differently. Communication models aren't just academic diagrams: they give project managers different lenses for diagnosing why communication isn't landing.
Models of communication are ways of understanding how communication flows between individuals and groups. There are lots of ways to improve project communication, and understanding some of the theory really helps.
So how do we take communication theory and make it practical for projects? The table below shows where you can take a model and apply it to a problem at work.
The Shannon-Weaver model is actually taught on Project Management Professional (PMP) training courses.
Most useful for: Understanding what is getting in the way of the message.
This model looks at the communication process. There is an information source (person) that is translated by the transmitter (email/phone etc) which the receiver receives and then decodes at their end. The process can get interrupted by noise (disruptions in the process e.g. poor signal, language barrier etc).
In context
- Topic: Proyectos, PMO y Riesgos — Gestión de proyectos, oficinas de proyecto y riesgo del portafolio.
- Source: Rebel's Guide to PM
- Published: 24/08/2026
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Por que importa
Um escritório de projetos vale pelas decisões que torna possíveis, não pelos relatórios que produz. Quando o PMO vira a área que persegue atualizações de status, já perdeu: a equipe aprende a preencher o formulário e a informação real volta a circular pelos corredores.
Meu filtro é a qualidade do relatório de status. Se todos os projetos estão em verde, o sistema de informação não serve: em qualquer portfólio real há iniciativas com problema, e uma organização saudável as mostra a tempo em vez de descobri-las no comitê de encerramento.
O que costuma dar errado
O erro clássico é tratar a gestão de riscos como entregável da fase de planejamento. Monta-se a matriz, aprova-se, arquiva-se. Ninguém a reabre até o encerramento, quando serve para documentar que o risco estava previsto — que é exatamente o contrário de gerenciá-lo.
O que observar
- Como foi estimado e quão perto estiveram as estimativas anteriores da mesma organização.
- Quem é o patrocinador e com que frequência real aparece — não no organograma, na agenda.
- Se o relatório de status mostra projetos em vermelho: um portfólio todo verde é um portfólio sem informação.
Como leio esta publicação
Se isto chegasse à minha mesa, a primeira coisa que eu pediria não é o avanço percentual: é a lista de decisões pendentes com nome e data. O percentual dá para maquiar; uma decisão travada há três semanas com um responsável identificado não dá para discutir, e explica o atraso muito melhor.
A notícia original está publicada em outro idioma; o trecho é citado como o veículo o entrega e o comentário é escrito em português.
Está vivendo isso na sua equipe?
Abra o chat e me conte como estão lidando com isso. Tenho interesse em comparar notas.
