Mohan Sankararaman calls the old approach to technology-driven transformation — the kind of change that lands every few years and reshapes the organization in one push — a trap.
Mohan Sankararaman calls the old approach to technology-driven transformation — the kind of change that lands every few years and reshapes the organization in one push — a trap.
Every CIO is under similar pressure to rethink change management for the AI era. Wanda Wallace, managing partner at Leadership Forum, has advised CIOs on change management for years, and she thinks the job itself hasn’t changed much.
“The hardest and most critical aspect of making change happen and stick is convincing people to adopt a new approach,” she says. “AI doesn’t change that need or that process. It is a human-to-human dynamic.”
Talk to the practitioners and researchers closest to the work, and a version of her view emerges again and again. What has changed is how many things are competing for an organization’s limited capacity to absorb them — AI chief among them. Here are five hard truths IT leaders face about change management today.
Ashish Parmar, CIO of Standard Industries, a global industrial conglomerate with more than 20,000 employees across roughly 50 countries, has watched the nature of transformation shift beneath him. In the past, he says, change was treated like a project with a start date and an end date — whether the trigger was a new ERP system, a reorg, or a cost-cutting mandate. That model doesn’t hold anymore.
“Today, change is continuous,” Parmar says. “Our strategy is focused on building resilience and adaptability rather than getting to a single destination.”
In context
- Topic: Estrategia y Gobierno de TI — Decisiones de portafolio, costo total, gobierno y marcos de referencia.
- Source: CIO
- Published: 25/08/2026
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Por qué importa
Hay una diferencia enorme entre una compañía que tiene proyectos de tecnología y una que tiene una estrategia de tecnología. La primera acumula iniciativas; la segunda decide cuáles no va a hacer. Movimientos como este casi siempre son el momento en que alguien, arriba, por fin se animó a escribir la lista de lo que se deja fuera.
Lo leo buscando el costo de coordinación. Toda decisión de tecnología reparte trabajo entre áreas que no se reportan entre sí, y ahí es donde se pierde el retorno. Si nadie definió quién resuelve cuando dos áreas no se ponen de acuerdo, el proyecto ya tiene su fecha de encallamiento puesta.
Lo que suele salir mal
Donde más veo fallar esto es en el segundo semestre. El anuncio se hace con energía, se arma el equipo, y a los ocho meses la persona que lo impulsaba cambió de rol o de empresa. Sin un dueño institucional, no solo personal, el programa se apaga sin que nadie lo cancele formalmente.
Qué mirar
- Quién queda como dueño de la decisión y con qué presupuesto propio, no prestado.
- Si aparecen métricas de negocio o solo métricas de entrega — costo por transacción manda sobre porcentaje de avance.
- El calendario real de contratos y renovaciones: ahí se ve si el movimiento era estratégico o era vencimiento.
Cómo leo esta entrada
Yo no lo trataría como una noticia de tecnología sino como una señal de mercado. Si un actor del sector se mueve así, en doce o dieciocho meses el resto va a tener que responder algo. Conviene decidir ahora, con calma, qué se va a responder, en vez de improvisarlo cuando el cliente lo pregunte.
La noticia original está publicada en otro idioma; acá se cita el extracto tal como lo entrega el medio y el comentario se escribe en español.
¿Lo estás viviendo en tu equipo?
Abrí el chat y contame cómo lo están manejando. Me interesa comparar notas.
