Mohan Sankararaman calls the old approach to technology-driven transformation — the kind of change that lands every few years and reshapes the organization in one push — a trap.
Mohan Sankararaman calls the old approach to technology-driven transformation — the kind of change that lands every few years and reshapes the organization in one push — a trap.
Every CIO is under similar pressure to rethink change management for the AI era. Wanda Wallace, managing partner at Leadership Forum, has advised CIOs on change management for years, and she thinks the job itself hasn’t changed much.
“The hardest and most critical aspect of making change happen and stick is convincing people to adopt a new approach,” she says. “AI doesn’t change that need or that process. It is a human-to-human dynamic.”
Talk to the practitioners and researchers closest to the work, and a version of her view emerges again and again. What has changed is how many things are competing for an organization’s limited capacity to absorb them — AI chief among them. Here are five hard truths IT leaders face about change management today.
Ashish Parmar, CIO of Standard Industries, a global industrial conglomerate with more than 20,000 employees across roughly 50 countries, has watched the nature of transformation shift beneath him. In the past, he says, change was treated like a project with a start date and an end date — whether the trigger was a new ERP system, a reorg, or a cost-cutting mandate. That model doesn’t hold anymore.
“Today, change is continuous,” Parmar says. “Our strategy is focused on building resilience and adaptability rather than getting to a single destination.”
In context
- Topic: Estrategia y Gobierno de TI — Decisiones de portafolio, costo total, gobierno y marcos de referencia.
- Source: CIO
- Published: 25/08/2026
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Por que importa
Há uma diferença enorme entre uma empresa que tem projetos de tecnologia e uma que tem estratégia de tecnologia. A primeira acumula iniciativas; a segunda decide o que não vai fazer. Movimentos assim costumam ser o momento em que alguém, lá em cima, finalmente escreveu a lista do que fica de fora.
Leio procurando o custo de coordenação. Toda decisão de tecnologia reparte trabalho entre áreas que não se reportam entre si, e é aí que o retorno vaza. Se ninguém definiu quem resolve quando duas áreas não se entendem, o projeto já tem a data de encalhe marcada.
O que costuma dar errado
Onde mais vejo isto falhar é no segundo semestre. O anúncio é feito com energia, a equipe é montada, e oito meses depois a pessoa que puxava mudou de cargo ou de empresa. Sem um dono institucional, e não apenas pessoal, o programa se apaga sem que ninguém o cancele formalmente.
O que observar
- Quem fica como dono da decisão e com qual orçamento próprio, não emprestado.
- Se aparecem métricas de negócio ou apenas métricas de entrega — custo por transação manda sobre percentual de avanço.
- O calendário real de contratos e renovações: é ali que se vê se o movimento foi estratégico ou foi vencimento.
Como leio esta publicação
Eu trataria menos como notícia de tecnologia e mais como sinal de mercado. Se um ator do setor se move assim, em doze ou dezoito meses o resto vai ter que responder alguma coisa. Convém decidir agora, com calma, o que se vai responder, em vez de improvisar quando o cliente perguntar.
A notícia original está publicada em outro idioma; o trecho é citado como o veículo o entrega e o comentário é escrito em português.
Está vivendo isso na sua equipe?
Abra o chat e me conte como estão lidando com isso. Tenho interesse em comparar notas.
