Agility Might Have Been Waiting for AI

Originally published on yuvalyeret.com.AI is forcing everybody to be very agile about who they are, what they do, what impact can they make, and how they're perceived, including myself. I've pivoted from Scaling with Agility to Scaling AI from Activity to Impact.

Originally published on yuvalyeret.com.AI is forcing everybody to be very agile about who they are, what they do, what impact can they make, and how they're perceived, including myself. I've pivoted from Scaling with Agility to Scaling AI from Activity to Impact.

Am I just jumping on the AI bandwagon?I've worked on AI-adjacent scaling and agility challenges quite a bit over the last couple of years and that's shifting into AI adoption in product/engineering organizations and the wider business more recently. I've noticed that there's a lot in common.

Many of the patterns that I developed, used, and avoided for improving development lifecycles and how companies work over the years are very applicable when trying to shift organizations from AI ambition to AI-Native operating systems. For example, AI theater caught up very quickly to something that took a decade in the agile world to happen. AI is much faster about everything.

All the way from network / operating-system plumbing to AI-Native plumbingI often say that I'm a plumber. Not because that's maybe the profitable future for us knowledge workers when AGI is here, but no. I found myself over the years, whether it was in the Israeli Air Force back in the nineties, or leading engineering teams and building engineering systems, or over the last almost twenty years at this point helping leaders improve flow in their engineering pipelines and eventually outside of engineering in marketing, sales, throughout the organization. It's like plumbing. Sometimes things are stuck, sometimes there's a bottleneck, sometimes there's a very ugly mess on the floor that you need to clean up. Whatever the context, I come and help organizations, and I do that much better than I do real plumbing.

In context

• Topic: Proyectos, PMO y Riesgos — Gestión de proyectos, oficinas de proyecto y riesgo del portafolio.
• Source: Scrum.org
• Published: 27/08/2026

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Por que importa

Em gestão de projetos, quase tudo o que se discute como problema técnico é na verdade um problema de expectativas mal negociadas no começo. Escopo, prazo e custo foram acordados num momento em que ninguém tinha informação suficiente, e depois ninguém quis reabrir a conversa.

Leio essas coisas procurando onde o risco estava antes de virar incidente. Quase sempre já estava escrito em algum registro que ninguém revisava, com um dono atribuído que nunca soube que era. O risco identificado e não gerenciado é pior que o não identificado: dá a falsa sensação de que há controle.

O que costuma dar errado

O erro clássico é tratar a gestão de riscos como entregável da fase de planejamento. Monta-se a matriz, aprova-se, arquiva-se. Ninguém a reabre até o encerramento, quando serve para documentar que o risco estava previsto — que é exatamente o contrário de gerenciá-lo.

O que observar

• O tamanho da primeira entrega útil: quanto mais longe estiver, mais se parece com uma aposta.
• Como foi estimado e quão perto estiveram as estimativas anteriores da mesma organização.
• Quem é o patrocinador e com que frequência real aparece — não no organograma, na agenda.

Como leio esta publicação

Eu usaria isto para revisar como se estima na organização. Se as estimativas históricas erraram sistematicamente pela metade e ninguém ajustou o método, não há projeto que dê certo: está se planejando com uma régua que mede curto e culpando a equipe por não chegar.

A notícia original está publicada em outro idioma; o trecho é citado como o veículo o entrega e o comentário é escrito em português.