Die Ergebnisse der „Agile zum Product Operating Model“ Umfrage 🇩🇪

In Kürze: Die Ergebnisse der Umfrage zum Übergang von Agile zum Product Operating ModelZwischen dem 2. und dem 10. August 2026 haben 48 Praktiker an meiner Umfrage zum Übergang von Agile zum Product Operating Model teilgenommen.

In Kürze: Die Ergebnisse der Umfrage zum Übergang von Agile zum Product Operating ModelZwischen dem 2. und dem 10. August 2026 haben 48 Praktiker an meiner Umfrage zum Übergang von Agile zum Product Operating Model teilgenommen.

Lassen Sie mich die Antworten zusammenfassen: Die berichteten Transformationen verändern die Entscheidungsfindung weniger stark, als es das Framework von Cagan nahelegt. Wo die Befragten Verbesserungen berichten, zeigen sich diese in der Lieferung von Produktinkrementen und in der Zusammenarbeit, weniger jedoch bei den Geschäftsergebnissen. Der menschliche Teil des Übergangs ist leider der am wenigsten ermutigende Teil der Antworten.

Bitte nehmen Sie alle folgenden Informationen mit Vorsicht auf, da die Stichprobe klein ist.

These: Bei der Transformation zu Product Operating Models (POM) ändern sich in der Regel vor allem der Begriffsbestand und die Organisationsstruktur, während das Entscheidungssystem, also die Frage, wer entscheidet, was entwickelt wird, auf welcher Grundlage und in welchem Tempo, weitgehend unberührt bleibt. Künstliche Intelligenz beeinflusst Produktentscheidungen unabhängig von POM-Transformationen.

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Wer geantwortet hat und warum ich absolute Zahlen statt Prozentwerte berichteVon den 48 Befragten der Umfrage von Agile zum Product Operating Model arbeiten 26 in Organisationen, die ein solches Modell eingeführt haben oder sich darauf zubewegen. Ich nenne sie im Folgenden die „Umsteiger“. Die anderen 22 arbeiten in Organisationen, die sich nicht bewegen. Diese Organisationen diskutieren das Thema noch, haben sich dagegen entschieden oder haben es nie erwogen.

In context

• Topic: Proyectos, PMO y Riesgos — Gestión de proyectos, oficinas de proyecto y riesgo del portafolio.
• Source: Scrum.org
• Published: 13/08/2026

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Por qué importa

Los proyectos rara vez fracasan el día que se declaran fracasados. Fracasan meses antes, en una reunión donde alguien vio venir el problema y calculó que no le convenía decirlo. Todo lo demás —el cronograma que se corre, el presupuesto que se estira— es la consecuencia visible de ese silencio.

Lo que yo miro primero en un caso así no es el plan, es la frecuencia con la que se corrige. Un proyecto que replanifica cada mes con datos frescos llega mucho más cerca que uno que defiende durante un año la línea base que firmó cuando menos sabía.

Lo que suele salir mal

Lo que más veo fallar es el patrocinador ausente. Firma el inicio, aparece en la foto y después no vuelve hasta que hay un problema. Sin alguien con poder real que despeje obstáculos cada quince días, el jefe de proyecto termina negociando de igual a igual con áreas que no le reportan, y pierde.

Qué mirar

• Quién es el patrocinador y con qué frecuencia real aparece — no en el organigrama, en la agenda.
• Si el reporte de estado muestra proyectos en rojo: un portafolio todo en verde es un portafolio sin información.
• Qué riesgos están identificados, quién es dueño de cada uno y cuándo se revisaron por última vez.

Cómo leo esta entrada

Si esto llegara a mi mesa, lo primero que pediría no es el avance porcentual: es la lista de decisiones pendientes con nombre y fecha. El porcentaje se puede maquillar; una decisión trabada hace tres semanas con un responsable identificado no se puede discutir, y explica el atraso mucho mejor.

La noticia original está publicada en otro idioma; acá se cita el extracto tal como lo entrega el medio y el comentario se escribe en español.