Handover checklist: Leave work without worrying + email templates

Once upon a time I used to try to plan my projects around dates when I knew I was going to be in the office. My colleagues joked that I planned the birth date of my first child around a major transformation project go live date (I didn’t).

Once upon a time I used to try to plan my projects around dates when I knew I was going to be in the office. My colleagues joked that I planned the birth date of my first child around a major transformation project go live date (I didn’t).

As experienced project managers know, when things change on a project, all your carefully planned deadlines switch around too.

In this article, we’ll look at how to plan and execute a handover to a colleague. Looking for specifics on how to write a handover email to your manager? I have a full article on that too, with templates, so be sure to check it out!

If your project is closing, read my guide to how to handover a project at closure instead.

At some point in your career, you are going to have to handover your project to someone else. That could happen for a number of reasons:

Someone moving to backfill a role elsewhere in the organization

In context

• Topic: Proyectos, PMO y Riesgos — Gestión de proyectos, oficinas de proyecto y riesgo del portafolio.
• Source: Rebel's Guide to PM
• Published: 22/08/2026

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Por qué importa

Los proyectos rara vez fracasan el día que se declaran fracasados. Fracasan meses antes, en una reunión donde alguien vio venir el problema y calculó que no le convenía decirlo. Todo lo demás —el cronograma que se corre, el presupuesto que se estira— es la consecuencia visible de ese silencio.

Mi filtro es la calidad del reporte de estado. Si todos los proyectos están en verde, el sistema de información no sirve: en cualquier portafolio real hay iniciativas en problemas, y una organización sana las muestra a tiempo en vez de descubrirlas en el comité de cierre.

Lo que suele salir mal

Lo que más veo fallar es el patrocinador ausente. Firma el inicio, aparece en la foto y después no vuelve hasta que hay un problema. Sin alguien con poder real que despeje obstáculos cada quince días, el jefe de proyecto termina negociando de igual a igual con áreas que no le reportan, y pierde.

Qué mirar

• Quién es el patrocinador y con qué frecuencia real aparece — no en el organigrama, en la agenda.
• Si el reporte de estado muestra proyectos en rojo: un portafolio todo en verde es un portafolio sin información.
• Qué riesgos están identificados, quién es dueño de cada uno y cuándo se revisaron por última vez.

Cómo leo esta entrada

Si esto llegara a mi mesa, lo primero que pediría no es el avance porcentual: es la lista de decisiones pendientes con nombre y fecha. El porcentaje se puede maquillar; una decisión trabada hace tres semanas con un responsable identificado no se puede discutir, y explica el atraso mucho mejor.

La noticia original está publicada en otro idioma; acá se cita el extracto tal como lo entrega el medio y el comentario se escribe en español.