Handover checklist: Leave work without worrying + email templates

Once upon a time I used to try to plan my projects around dates when I knew I was going to be in the office. My colleagues joked that I planned the birth date of my first child around a major transformation project go live date (I didn’t).

Once upon a time I used to try to plan my projects around dates when I knew I was going to be in the office. My colleagues joked that I planned the birth date of my first child around a major transformation project go live date (I didn’t).

As experienced project managers know, when things change on a project, all your carefully planned deadlines switch around too.

In this article, we’ll look at how to plan and execute a handover to a colleague. Looking for specifics on how to write a handover email to your manager? I have a full article on that too, with templates, so be sure to check it out!

If your project is closing, read my guide to how to handover a project at closure instead.

At some point in your career, you are going to have to handover your project to someone else. That could happen for a number of reasons:

Someone moving to backfill a role elsewhere in the organization

In context

• Topic: Proyectos, PMO y Riesgos — Gestión de proyectos, oficinas de proyecto y riesgo del portafolio.
• Source: Rebel's Guide to PM
• Published: 22/08/2026

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Excerpt published automatically by the site radar. The full text belongs to its publisher and is linked above.

Por que importa

Os projetos raramente fracassam no dia em que são declarados fracassados. Fracassam meses antes, numa reunião em que alguém viu o problema chegando e calculou que não lhe convinha dizer. Todo o resto — o cronograma que escorrega, o orçamento que estica — é a consequência visível desse silêncio.

Meu filtro é a qualidade do relatório de status. Se todos os projetos estão em verde, o sistema de informação não serve: em qualquer portfólio real há iniciativas com problema, e uma organização saudável as mostra a tempo em vez de descobri-las no comitê de encerramento.

O que costuma dar errado

O que mais vejo falhar é o patrocinador ausente. Assina o início, aparece na foto e depois só volta quando há problema. Sem alguém com poder real removendo obstáculos a cada quinze dias, o gerente de projetos acaba negociando de igual para igual com áreas que não lhe reportam, e perde.

O que observar

• Quem é o patrocinador e com que frequência real aparece — não no organograma, na agenda.
• Se o relatório de status mostra projetos em vermelho: um portfólio todo verde é um portfólio sem informação.
• Quais riscos estão identificados, quem é dono de cada um e quando foram revisados pela última vez.

Como leio esta publicação

Se isto chegasse à minha mesa, a primeira coisa que eu pediria não é o avanço percentual: é a lista de decisões pendentes com nome e data. O percentual dá para maquiar; uma decisão travada há três semanas com um responsável identificado não dá para discutir, e explica o atraso muito melhor.

A notícia original está publicada em outro idioma; o trecho é citado como o veículo o entrega e o comentário é escrito em português.