Every new frontier model release seems to spur a fresh round of doomsday articles. Just Google “the end of white-collar jobs,” and you’ll be bombarded with discourse on the end of modern work, the unraveling of the social contract between employees and organizations.
Every new frontier model release seems to spur a fresh round of doomsday articles. Just Google “the end of white-collar jobs,” and you’ll be bombarded with discourse on the end of modern work, the unraveling of the social contract between employees and organizations.
What I don’t see anyone talking about, however, and what I believe is a far more productive conversation, is the opportunity for knowledge workers.
Nobody understands critical business processes better than your line-of-business (LOB) employees. Not executives. Not IT. Not even the most advanced LLMs. These are your business analysts and RevOps professionals, your supply chain managers and finance leaders, and the employees whose expertise has been forged over decades.
For an enterprise to become truly intelligent, these workers must be involved in how AI workflows are built and deployed. Their guiding hand is the only way AI can learn and truly understand your business.
But what does this transition look like, and how can organizations start operationalizing AI in a meaningful way alongside knowledge workers? Let’s take a look.
Imagine walking your board through a set of financials and recommending specific actions. Then, in your next meeting, you walk everything back because your AI layer got the numbers wrong.
In context
- Topic: Estrategia y Gobierno de TI — Decisiones de portafolio, costo total, gobierno y marcos de referencia.
- Source: CIO
- Published: 28/08/2026
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Por que importa
Há uma diferença enorme entre uma empresa que tem projetos de tecnologia e uma que tem estratégia de tecnologia. A primeira acumula iniciativas; a segunda decide o que não vai fazer. Movimentos assim costumam ser o momento em que alguém, lá em cima, finalmente escreveu a lista do que fica de fora.
Leio procurando o custo de coordenação. Toda decisão de tecnologia reparte trabalho entre áreas que não se reportam entre si, e é aí que o retorno vaza. Se ninguém definiu quem resolve quando duas áreas não se entendem, o projeto já tem a data de encalhe marcada.
O que costuma dar errado
Onde mais vejo isto falhar é no segundo semestre. O anúncio é feito com energia, a equipe é montada, e oito meses depois a pessoa que puxava mudou de cargo ou de empresa. Sem um dono institucional, e não apenas pessoal, o programa se apaga sem que ninguém o cancele formalmente.
O que observar
- O calendário real de contratos e renovações: é ali que se vê se o movimento foi estratégico ou foi vencimento.
- O que se desliga para financiar o novo; se nada se desliga, o orçamento vai doer em seis meses.
- Como fica a relação com os fornecedores atuais, que é onde costuma estar a dependência que ninguém mediu.
Como leio esta publicação
Se isto chegasse à minha mesa, a primeira coisa que eu pediria não é um plano: é o inventário honesto do que já está rodando e quanto custa sustentar. Quase sempre aparece que o orçamento do novo sai de desligar algo velho que ninguém quer nomear, e essa conversa é a que decide se o projeto vive.
A notícia original está publicada em outro idioma; o trecho é citado como o veículo o entrega e o comentário é escrito em português.
Está vivendo isso na sua equipe?
Abra o chat e me conte como estão lidando com isso. Tenho interesse em comparar notas.
