Why AI TCO is so tricky — and how to start calculating it

Achieving return on investment is impossible without knowing the total cost of ownership (TCO) of an initiative — and when it comes to AI, CIOs are finding cost calculations anything but straightforward.

Achieving return on investment is impossible without knowing the total cost of ownership (TCO) of an initiative — and when it comes to AI, CIOs are finding cost calculations anything but straightforward.

Subscription and token costs are a big part of the calculus, but several other factors go into the cost of AI projects, says Ben Schein, chief AI and analytics officer at AI data platform provider Domo. Chief among those are cloud infrastructure costs and the human time involved in guiding or correcting AI outputs, he notes.

In addition, many organizations have multiple divisions using different AI tools for vastly different purposes.

“There’s not like a single ledger,” Schein says. “Right now, and maybe for the foreseeable future, there’s sort of like a multiple ledger approach to how all this works.”

While token costs have dropped significantly in the past two years, costs vary wildly between models and AI providers, and the price drops are often offset by increased usage. And AI providers have also explored other kinds of consumption-based pricing, including API calls, compute time, or documents processed.

“You have sort of these subscriptions, you have the consumption and the tokenization, you have some of the infrastructure you might be paying for,” he says. “There’s also a human tax that introduces new time for verification and review, and if the AI is sloppy or creating slop, you might be inadvertently adding to your costs without knowing it.”

In context

• Topic: Estrategia y Gobierno de TI — Decisiones de portafolio, costo total, gobierno y marcos de referencia.
• Source: CIO
• Published: 27/08/2026

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Por qué importa

El gobierno de TI casi nunca falla por falta de tecnología: falla por falta de decisiones claras sobre quién decide qué. Una noticia como esta suele ser el síntoma visible de un modelo operativo que ya no aguanta el tamaño de la organización, y esos modelos se cambian antes de que la presión llegue, no después.

Mi filtro es siempre el mismo: ¿esto cambia una decisión, o solo cambia una herramienta? Si al final del trimestre las mismas personas siguen aprobando las mismas cosas con los mismos criterios, no hubo transformación; hubo compra. La diferencia se nota en el acta del comité, no en el comunicado.

Lo que suele salir mal

El error clásico es confundir el plan con la ejecución. Se aprueba una hoja de ruta de tres años en un comité de dos horas y nadie vuelve a revisarla hasta que hay un problema. Los planes que funcionan se revisan cada trimestre y se corrigen sin drama; los que no, se defienden.

Qué mirar

• El calendario real de contratos y renovaciones: ahí se ve si el movimiento era estratégico o era vencimiento.
• Qué se apaga para financiar lo nuevo; si no se apaga nada, el presupuesto va a doler en seis meses.
• Cómo queda la relación con los proveedores actuales, que es donde suele estar la dependencia que nadie midió.

Cómo leo esta entrada

La forma en que yo bajaría esto a tierra es en tres movimientos: nombrar un dueño con presupuesto, definir dos métricas que se miren en comité cada mes, y fijar una fecha en la que se decide continuar o parar. Es poco glamoroso y es lo que separa los programas que llegan de los que se comentan.

La noticia original está publicada en otro idioma; acá se cita el extracto tal como lo entrega el medio y el comentario se escribe en español.