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Marzo 2025 — Actualidad
Actual Grupo empresarial
Transformação digital.
Não conto a minha carreira por empresas, e sim pelos setores por onde passei. Cada um impõe suas próprias regras e deixa um jeito diferente de decidir: o risco regulatório de um lado, o volume e a operação do outro, e a responsabilidade inteira quando o negócio é seu. Vinte e oito anos atravessando tudo isso é, no fim, o que mais define o meu critério.
Transformação digital.
Além da minha carreira profissional, sou empreendedor e empresário. Ter negócio próprio muda o critério: você deixa de discutir orçamento dos outros e passa a assinar o seu, e aprende que toda decisão técnica acaba sendo uma decisão de caixa.
Quase uma década no setor financeiro, entre arquitetura, sistemas e direção de tecnologia. Um ambiente em que a disponibilidade, o risco e a supervisão regulatória condicionam cada decisão, e onde a tecnologia é sempre discutida junto com o negócio e o compliance. Foi a etapa que mais formou o meu critério: ali a transformação digital não se mede em anúncios, se mede em serviços que continuam respondendo.
Onze anos em uma indústria de volume, com estoque de alto valor e uma rede comercial que depende de ter a informação em dia. O trabalho girou em torno de modernizar plataformas e conectar sistemas que não conversavam entre si.
Três anos do outro lado do balcão, implantando soluções corporativas em empresas de setores bem diferentes entre si. É ali que se treina a habilidade de entrar em um negócio alheio, entendê-lo em semanas e deixar algo funcionando.
O começo da carreira: desenvolvimento de software sob medida para processos internos e gestão documental, em um ambiente onde a confidencialidade não era negociável. Daí vem o critério de que um sistema vale pelo processo que organiza.
Uma carreira longa em um único setor dá profundidade. Uma carreira longa em cinco dá outra coisa: critério para saber qual dos padrões se aplica aqui.
O mesmo problema aparece com outro vocabulário em cada setor. Tê-lo visto cinco vezes encurta meses de diagnóstico.
Explicar a arquitetura para a diretoria e o objetivo do negócio para a equipe técnica. É aí que um projeto se ganha ou se perde.
A disciplina que o setor bancário exige — pensar primeiro no que acontece quando falha — aplicada em setores onde ninguém a pede.
Toda decisão de arquitetura é uma decisão de orçamento. Discuti-las separadamente é como se chega a plataformas que ninguém consegue sustentar.
Escritórios de arquitetura e de projetos, processos de serviço, equipes formadas. O que se constrói bem continua funcionando quando a gente já não está.
Low-code, RPA e hoje a inteligência artificial: a mesma pergunta de sempre — que processo melhora, quem responde por ele e quanto custa mantê-lo.
O que mede uma carreira não são os projetos entregues, e sim as capacidades que continuam de pé quando a gente já não está: escritórios, processos, times e pessoas. Nada disso foi individual.
Criação da função de arquitetura onde ela não existia: framework de referência, padrões, comitê e critérios de decisão. A arquitetura deixou de ser opinião e passou a ser um processo com regras.
Colocação da PMO em operação e padronização do portfólio: metodologia única, governança de mudanças, controle de riscos e um painel que a diretoria usa para priorizar.
Formação de times de arquitetos onde antes havia desenvolvedores resolvendo caso a caso. Papéis definidos, critérios compartilhados e decisões que sobrevivem ao projeto que as originou.
Gente que formei e acompanhei no crescimento ocupa hoje posições de diretoria, arquitetura e liderança técnica em diferentes organizações. De tudo o que fica, é o que mais me representa.
Implantação dos processos de gestão de serviços — incidentes, mudanças, problemas e níveis de serviço — com métricas que são revisadas de verdade, e não só na auditoria.
Programas de melhoria de processos de negócio em ciclos curtos: medir, ajustar, medir de novo. Mudança sustentada no lugar de grandes projetos que chegam tarde e já não se aplicam.
Projetos de automação robótica sobre processos críticos e de alto volume: menos custo operacional, menos erro humano e capacidade do time liberada para o que realmente exige critério.
Projetos de IA levados para produção, não pilotos de demonstração: modelos e agentes integrados a processos de negócio, com dono, métrica, rastreabilidade e uma forma clara de desligá-los.
Migração de núcleos transacionais, canais digitais omnicanal e modernização de sistemas legados, com o compliance regulatório tratado como processo permanente e não como projeto pontual.
Se você está atravessando algo parecido no seu setor, abra o chat e me conte. Comparar notas costuma valer mais do que qualquer apresentação.
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