Are you looking to become or move forward as a CIO? Then you’ll need to polish your business and leadership skills across a range of domains or risk career stagnation.
Are you looking to become or move forward as a CIO? Then you’ll need to polish your business and leadership skills across a range of domains or risk career stagnation.
“CIOs really need to be conversant across just about everything the company does,” says Mike Loukides, vice president of emerging technology at technology and business training firm O’Reilly. “That kind of breadth doesn’t come easily and it’s not a specialized, single-skill job.”
We spoke with industry leaders to identify the skills that CIOs who enterprises fight over have in common. Here are the seven fundamental skills that will help you become a CIO superstar.
CIOs should be visionary, employing technology skills and insights to enhance business outcomes, says Peter Silas, CEO of medical records and billing firm Enable Healthcare.
Silas says his firm’s CIO was able to achieve assertive leadership by innovating new systems and using data effectively to improve service and efficiency. “An effective CIO in healthcare will ensure that technology is used to assist with actual outcomes, such as improved patient care, reduced delays, and data-driven prevention of illness,” he says.
A strategic leader will strive to build an innovation culture, Silas says. “At Enable, we facilitate an open teamwork environment in which all individuals across departments are invited to share their ideas with IT,” he states. “When everyone feels involved in change, the entire organization advances together.”
In context
- Topic: Estrategia y Gobierno de TI — Decisiones de portafolio, costo total, gobierno y marcos de referencia.
- Source: CIO
- Published: 12/10/2026
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Por qué importa
Cuando una organización anuncia un giro así, lo interesante rara vez es el anuncio. Es lo que ese anuncio obliga a reordenar por debajo: presupuestos comprometidos, contratos vigentes, equipos armados para otra cosa. Ahí es donde se ve si la decisión tenía respaldo real o si era una lámina de presentación.
Cuando miro un movimiento así, la pregunta no es qué herramienta compraron, sino qué capacidad quedó instalada: una oficina de arquitectura que sostenga criterios, un portafolio priorizado con dueños de negocio de verdad, y métricas que alguien revisa todas las semanas. Sin eso, cualquier anuncio se diluye en doce meses.
Lo que suele salir mal
Donde más veo fallar esto es en el segundo semestre. El anuncio se hace con energía, se arma el equipo, y a los ocho meses la persona que lo impulsaba cambió de rol o de empresa. Sin un dueño institucional, no solo personal, el programa se apaga sin que nadie lo cancele formalmente.
Qué mirar
- El calendario real de contratos y renovaciones: ahí se ve si el movimiento era estratégico o era vencimiento.
- Qué se apaga para financiar lo nuevo; si no se apaga nada, el presupuesto va a doler en seis meses.
- Cómo queda la relación con los proveedores actuales, que es donde suele estar la dependencia que nadie midió.
Cómo leo esta entrada
Yo no lo trataría como una noticia de tecnología sino como una señal de mercado. Si un actor del sector se mueve así, en doce o dieciocho meses el resto va a tener que responder algo. Conviene decidir ahora, con calma, qué se va a responder, en vez de improvisarlo cuando el cliente lo pregunte.
La noticia original está publicada en otro idioma; acá se cita el extracto tal como lo entrega el medio y el comentario se escribe en español.
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