Image I love being a Scrum Master. What I love about it is helping a team accomplish something and honestly just making Developers' work lives as hassle-free as possible. I love working with smart people and seeing them accomplish amazing things.As a Scrum Master, most of us want to help.
Image I love being a Scrum Master. What I love about it is helping a team accomplish something and honestly just making Developers' work lives as hassle-free as possible. I love working with smart people and seeing them accomplish amazing things.As a Scrum Master, most of us want to help.
As a Scrum Master, most of us want to help. But sometimes we think we are helping when we’re actually hurting the team.
As a case in point, when I was a new Scrum Master, I was looking for how to add value to the team. So, I observed that submitting security and access requests was an annoying administrative job for the Developers. I suggested that I could help take those over for Developers. What began as a way to help quickly became a bottleneck. Pretty soon one of the Developers asked me, in an annoyed tone, if they had to submit these through me because it would be faster just to do it themselves. It was a lesson I haven’t forgotten. Sometimes helpfulness can be annoying.
Sometimes knowing what NOT to do can be as helpful as knowing what TO do. Here are five things that the Scrum Master shouldn’t be doing.
1) GatekeeperNo, I’m not talking about security access again. I once worked at an organization where instead of being the Scrum Master I was a stakeholder. I needed to request work from the Scrum team, and I knew it was a quick five-minute job, so I emailed my request to the Product Owner. Instead of adding the request to the Product Backlog (or telling me “no”), I got a snippy email from the Scrum Master a week later telling me that all requests for the Scrum team had to go through her. I decided to play by her rules and sent her a reply with my request, explaining that it was urgently needed. Ten back-and-forth emails and a couple of unanswered calls later, I finally actually gave up.
In context
- Topic: Proyectos, PMO y Riesgos — Gestión de proyectos, oficinas de proyecto y riesgo del portafolio.
- Source: Scrum.org
- Published: 04/10/2026
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Por que importa
Um escritório de projetos vale pelas decisões que torna possíveis, não pelos relatórios que produz. Quando o PMO vira a área que persegue atualizações de status, já perdeu: a equipe aprende a preencher o formulário e a informação real volta a circular pelos corredores.
Meu filtro é a qualidade do relatório de status. Se todos os projetos estão em verde, o sistema de informação não serve: em qualquer portfólio real há iniciativas com problema, e uma organização saudável as mostra a tempo em vez de descobri-las no comitê de encerramento.
O que costuma dar errado
Onde costuma quebrar é na passagem para a operação. O projeto é declarado concluído quando é entregue, não quando a área que recebe consegue sustentá-lo. Três meses depois a equipe se dissolveu, ninguém documentou nada, e a operação convive com algo que não entende e não pode modificar.
O que observar
- O tamanho da primeira entrega útil: quanto mais longe estiver, mais se parece com uma aposta.
- Como foi estimado e quão perto estiveram as estimativas anteriores da mesma organização.
- Quem é o patrocinador e com que frequência real aparece — não no organograma, na agenda.
Como leio esta publicação
A forma como eu traria isto ao chão é reduzindo o tamanho das entregas. Um projeto de dezoito meses sem nada visível antes do mês doze é uma aposta, não um plano. Prefiro seis entregas que sirvam separadamente, mesmo que o total demore um pouco mais, porque cada uma corrige o rumo.
A notícia original está publicada em outro idioma; o trecho é citado como o veículo o entrega e o comentário é escrito em português.
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