To succeed today, CIOs must be strategic partners. It’s no longer something to work toward achieving. “What used to be an aspiration, having a seat at the table, that’s now needed,” says George Westerman, a senior lecturer at the MIT Sloan School of Management, founder of the Global Opportunity Forum, and co-chair of t…
To succeed today, CIOs must be strategic partners. It’s no longer something to work toward achieving. “What used to be an aspiration, having a seat at the table, that’s now needed,” says George Westerman, a senior lecturer at the MIT Sloan School of Management, founder of the Global Opportunity Forum, and co-chair of t…
The CIOs of tomorrow will be crafting the vision of what is possible for the organization, advising their C-suite colleagues on integrating agents into their teams, and navigating high-pressure situations, says Westerman and other IT leaders.
To deliver on such expectations and ensure career longevity, CIOs and executive advisers cite these nine strategies for future-proofing IT leaders’ careers.
CIOs going forward must have “the willingness to look at the situation and think about what’s better,” Westerman says, explaining that this goes beyond improving how existing processes operate to remaking and transforming the organization into something new.
To achieve that, CIOs of the future will need to be visionary and adaptable, with the decisiveness to pivot quickly and the ability to “convince other people to come with you,” Westerman says. IT executives who have or who cultivate those traits now will be “ready for whatever tomorrow brings,” he adds
He and others note that some CIOs are already demonstrating these capabilities, for example, by developing a deep understanding of AI so they reimagine what’s possible for their organizations and remake their IT infrastructure and teams to deliver that envisioned future state.
In context
- Topic: Estrategia y Gobierno de TI — Decisiones de portafolio, costo total, gobierno y marcos de referencia.
- Source: CIO
- Published: 19/10/2026
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Por qué importa
Cuando una organización anuncia un giro así, lo interesante rara vez es el anuncio. Es lo que ese anuncio obliga a reordenar por debajo: presupuestos comprometidos, contratos vigentes, equipos armados para otra cosa. Ahí es donde se ve si la decisión tenía respaldo real o si era una lámina de presentación.
Lo leo buscando el costo de coordinación. Toda decisión de tecnología reparte trabajo entre áreas que no se reportan entre sí, y ahí es donde se pierde el retorno. Si nadie definió quién resuelve cuando dos áreas no se ponen de acuerdo, el proyecto ya tiene su fecha de encallamiento puesta.
Lo que suele salir mal
Donde más veo fallar esto es en el segundo semestre. El anuncio se hace con energía, se arma el equipo, y a los ocho meses la persona que lo impulsaba cambió de rol o de empresa. Sin un dueño institucional, no solo personal, el programa se apaga sin que nadie lo cancele formalmente.
Qué mirar
- Qué se apaga para financiar lo nuevo; si no se apaga nada, el presupuesto va a doler en seis meses.
- Cómo queda la relación con los proveedores actuales, que es donde suele estar la dependencia que nadie midió.
- Quién queda como dueño de la decisión y con qué presupuesto propio, no prestado.
Cómo leo esta entrada
Yo no lo trataría como una noticia de tecnología sino como una señal de mercado. Si un actor del sector se mueve así, en doce o dieciocho meses el resto va a tener que responder algo. Conviene decidir ahora, con calma, qué se va a responder, en vez de improvisarlo cuando el cliente lo pregunte.
La noticia original está publicada en otro idioma; acá se cita el extracto tal como lo entrega el medio y el comentario se escribe en español.
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