Stop Guessing, Start Forecasting: Why Scrum Teams Should Embrace Monte Carlo
Image How confident are you when someone asks, "When will it be done?"If you've worked with a Scrum Team for any length of time, you'll know this question well.And you'll probably recognise the uncomfortable silence that sometimes follows.We estimate. We plan. We look at velocity, maybe do a burn chart.
Image How confident are you when someone asks, "When will it be done?"If you've worked with a Scrum Team for any length of time, you'll know this question well.And you'll probably recognise the uncomfortable silence that sometimes follows.We estimate. We plan. We look at velocity, maybe do a burn chart.
But what if we stopped pretending the future was predictable?
Forecasting Without the Crystal BallMonte Carlo forecasting sounds complicated. It isn't.
Rather than relying on a single estimate, it uses historical delivery data to simulate thousands of possible outcomes.
The result isn't one magical delivery date. It's a range of outcomes, each with an associated probability.
"We'll finish these 30 Product Backlog items in six Sprints."
In context
- Topic: Proyectos, PMO y Riesgos — Gestión de proyectos, oficinas de proyecto y riesgo del portafolio.
- Source: Scrum.org
- Published: 16/10/2026
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Por qué importa
Una oficina de proyectos vale por las decisiones que hace posibles, no por los reportes que produce. Cuando la PMO se convierte en el área que persigue actualizaciones de estado, ya perdió: el equipo aprende a llenar el formato y la información real vuelve a viajar por los pasillos.
Mi filtro es la calidad del reporte de estado. Si todos los proyectos están en verde, el sistema de información no sirve: en cualquier portafolio real hay iniciativas en problemas, y una organización sana las muestra a tiempo en vez de descubrirlas en el comité de cierre.
Lo que suele salir mal
El error clásico es tratar la gestión de riesgos como un entregable de la fase de planificación. Se arma la matriz, se aprueba, se archiva. Nadie la vuelve a abrir hasta el cierre, cuando sirve para documentar que el riesgo estaba previsto — que es exactamente lo contrario de gestionarlo.
Qué mirar
- Si el reporte de estado muestra proyectos en rojo: un portafolio todo en verde es un portafolio sin información.
- Qué riesgos están identificados, quién es dueño de cada uno y cuándo se revisaron por última vez.
- El tamaño de la primera entrega útil: mientras más lejos esté, más se parece a una apuesta.
Cómo leo esta entrada
La forma en que yo bajaría esto a tierra es reduciendo el tamaño de las entregas. Un proyecto de dieciocho meses sin nada visible antes del mes doce es una apuesta, no un plan. Prefiero seis entregas que sirvan por separado, aunque el total tarde un poco más, porque cada una corrige el rumbo.
La noticia original está publicada en otro idioma; acá se cita el extracto tal como lo entrega el medio y el comentario se escribe en español.
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