Discover the practical steps you need to take within your first 3 months on the job to confidently solidify your position in your Scrum Team. Image Imagine your company has recently asked you to take over the Scrum Master role within your Scrum Team, or maybe you've personally chosen to pursue a leadership position in…
Discover the practical steps you need to take within your first 3 months on the job to confidently solidify your position in your Scrum Team. Image Imagine your company has recently asked you to take over the Scrum Master role within your Scrum Team, or maybe you've personally chosen to pursue a leadership position in…
Then, obviously, you are at the beginning of your Scrum Mastery journey, which is a challenging adventure.
So, most likely, you are experiencing these worries and fears:You feel anxious: Picture yourself in your first month on the job. You simply don’t know where to start, and you feel lost, anxious, and overwhelmed.
No mess up: You don’t want to mess up, and you feel time is tight and you need to prove yourself soon.
You want to prove yourself: You want to prove that your company has made the right decision by appointing you to the Scrum Master role.
You need a practical pathway: You want to solidify your position in your Scrum Team within the first few months, but you don’t have a practical pathway to do it.
In context
- Topic: Proyectos, PMO y Riesgos — Gestión de proyectos, oficinas de proyecto y riesgo del portafolio.
- Source: Scrum.org
- Published: 14/10/2026
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Por qué importa
En gestión de proyectos casi todo lo que se discute como problema técnico es en realidad un problema de expectativas mal negociadas al principio. Alcance, plazo y costo se pactaron en un momento en que nadie tenía la información suficiente, y después nadie quiso reabrir la conversación.
Lo que yo miro primero en un caso así no es el plan, es la frecuencia con la que se corrige. Un proyecto que replanifica cada mes con datos frescos llega mucho más cerca que uno que defiende durante un año la línea base que firmó cuando menos sabía.
Lo que suele salir mal
Donde suele romperse es en el traspaso a operación. El proyecto se declara terminado cuando se entrega, no cuando el área que lo recibe puede sostenerlo. Tres meses después el equipo se disolvió, nadie documentó nada y la operación convive con algo que no entiende y no puede modificar.
Qué mirar
- Quién es el patrocinador y con qué frecuencia real aparece — no en el organigrama, en la agenda.
- Si el reporte de estado muestra proyectos en rojo: un portafolio todo en verde es un portafolio sin información.
- Qué riesgos están identificados, quién es dueño de cada uno y cuándo se revisaron por última vez.
Cómo leo esta entrada
La forma en que yo bajaría esto a tierra es reduciendo el tamaño de las entregas. Un proyecto de dieciocho meses sin nada visible antes del mes doce es una apuesta, no un plan. Prefiero seis entregas que sirvan por separado, aunque el total tarde un poco más, porque cada una corrige el rumbo.
La noticia original está publicada en otro idioma; acá se cita el extracto tal como lo entrega el medio y el comentario se escribe en español.
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